دنیای تغییر

    منابع مقاومت سازماني در برابر تغيير – شش منبع اصلي مقاومت سازماني در براب تغيير عبارتند از :

1-     مكانيسم ساختاري . سازمان ها براي حفظ ثبات و پايداري در خود نوعي مكانيسم ساختاري به وجود آورده اند . براي مثال ، فرآيند گزينش به گونه اي است كه افرادي خاص به استخدام سازمان در مي آيند و افرادي هم اخراج مي گردند ، يا از آنجا مي روند . برنامه هاي آموزشي و شيوه هاي تلقين فرهنگ سازماني در افراد باعث مي شود تا مهارت ها و شرايط خاصي مورد تاكيد و تقويت قرار گيرد . قوانين رسمي به گونه اي است كه شرح وظايف افراد و مقرراتي را كه بايد رعايت نمايند مشخص مي كند . كساني كه به استخدام يك شركت درآمده اند همان هايي هستند كه مناسب مشاغل موجود يا واجد شرايط لازم براي انجام كارها مي باشند ؛ از اين رو به گونه اي هدايت شده اند كه رفتارهايي خاص را در پيش گيرند و در هر زمينه به گونه اي خاص عمل كنند . اگر سازمان با پديده تغيير رو به رو شود ، اين مكانيسم ساختاري به صورت يك عامل بالقوه در مي آيد و براي حفظ ثبات ساختاري در برابر آن ايستادگي مي كند .

2-     بي توجهي به تغيير . سازمان ها از تعدادي سيستم وابسته به هم تشكيل شده اند . نمي توان بدون اثر گذاردن بر ديگران ، در يكي از اين سيستم هاي فردي تغييراتي به وجود آورد . براي مثال ، اگر مديريت بخواهد در تكنولوژي سازمان تغييراتي بدهد ولي همزمان با آن به ساختار سازماني دست نزند ( و آن را همان گونه كه هست نگهدارد ) ، چنين تغييري مورد قبول واقع نخواهد شد . بنابراين ، هر نوع تغيير اندكي كه در يكي از سيستم هاي فردي روي دهد به وسيله يك سيستم بزرگ تر خنثي خواهد شد .

3-     هنجارهاي گروهي . حتي اگر افراد بخواهند رفتارهاي خود را تغيير دهند ، هنجارهاي گروه به عنوان يك عامل بازدارنده درخواهد آمد . براي مثال ، امكان دارد يك عضو اتحاديه بخواهد تغييراتي را كه به وسيله مديريت در كارش داده مي شود بپذيرد ، ولي اگر هنجارها يا معيارهاي اتحاديه در برابر اين پديده ايستادگي كند ، او نيز مجبور خواهد شد كه چنان كند .

4-     تهديد متخصصان . امكان دارد تغيير در الگوي سازماني ، تخصص و مهارت گروه هاي متخصص را مورد تهديد قرار دهد . براي مثال ، ورود كامپيوترهاي شخصي به سازمان ها كه باعث شد مديران بتوانند مستقيما به اطلاعات دست يابند ، سبب گرديد كه دواير سيستم هاي اطلاعاتي ( در نخستين سال هاي دهه 1980 ) از خود واكنش شديد نشان دهند . چرا ؟ زيرا اين كامپيوترها به صورت منابع بالقوه اي درآمده بودند كه مهارت و تخصص آنان را ( كه سيستم هاي متمركز اطلاعاتي را در اختيار خود داشتند ) مورد تهديد قرار مي دادند .

5-     تهديد كردن قدرت مديران . تغيير دادن شيوه تصميم گيري مي تواند قدرت پا بر جاي مديريت سازمان را دستخوش تهديد قرار دهد . ارايه شيوه هاي تصميم گيري مشاركتي يا گروه هاي كاري مستقل نمونه هايي از تغييراتي است كه قدرت سرپرستان و مديران رده مياني سازمان ها را مورد تهديد قرار مي دهد .

6-      تهديد ناشي از شيوه تخصيص منابع . گروه هايي كه مقدار زيادي از منابع سازمان را در كنترل خود دارند ، پديده تغيير را به عنوان يك عامل تهديد به حساب مي آورند . آنان نسبت به شيوه اي كه امور در حال انجام شدن است رضايت كامل دارند . براي مثال ، آيا تغيير به معني كاهش يافتن بودجه يا كم شدن تعداد كاركنان خواهد بود ؟ كساني كه از شيوه كنوني تخصيص منابع بيش ترين فايده را مي برند ، هر نوع تغييري را كه در اين روند رخ دهد به عنوان يك عامل تهديد كننده به حساب مي آورند . (66)     

غلبه بر عوامل مقاوم – براي از بين بردن منابع يا عواملي كه در برابر پديده تغيير مقاومت مي كنند شش روش ارايه شده است .

1-     آموزش و ارتباطات . براي از بين بردن مقاومت بايد كاركنان و اعضاي سازمان ارتباط برقرار كرد و علت ايجاد تغيير را به آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد .

2-     مشاركت . اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيري مشاركت كرده باشند ، به ندرت امكان دارد كه در برابر آن ايستادگي كنند .

3-     در نظر گرفتن تسهيلات . زماني كه اعضاي سازمان در برابر پديده تغيير به وحشت بيفتند و اضطراب افزايش يابد ، بايد با آن ها به مشورت پرداخت و در مواردي از آنان دلجويي كرد . در صورت لزوم بايد مهارت هاي جديد را به آنان آموزش داد يا مرخصي با حقوق به آنان داد .

4-     معامله . اين است كه در ازاي كم شدن مقاومت ، چيزي ارزشمند به آن افراد داده شود . براي مثال ، اگر تعداد انگشت شماري از افراد قدرتمند سازمان در برابر تغيير مقاومت كرده اند ، مي توان با دادن هديه هايي ارزشمند ( كه نيازهاي مربوطه آنان را تامين مي كند ) اين مقاومت را در هم شكست . اگر مقاومت از يك منبع قدرتمند باشد ، نمي توان دست به چنين معامله اي زد . با وجود اين ، نمي توان اين نكته را ناديده گرفت كه روش مزبور مستلزم هزينه هاي سنگيني است . گذشته از اين ، اين خطر هم وجود دارد كه اگر عامل تغيير بخواهد مقاومت ها را بدين گونه از بين ببرد ، افرادي كه در موضع قدرت هستند از او باج سبيل خواهند گرفت .

5-     افراد را دستاويز خود قرار دادن . گاهي مديريت در صدد بر مي آيد تا واقعيت ها را تحريف كند و بدين گونه               مي كوشد تا اطلاعات را جالب جلوه دهد يا شايعات دروغ پخش مي كند تا كاركنان و اعضاي سازمان تغيير را بپذيرند . ممكن است ديريت كاركنان را تهديد كند كه اگر با كاهش در صد معيني از دستمزد موافقت نكنند ، يك واحد توليدي خاص را تعطيل خواهد كرد . اگر اين ادعا نادرست باشد ، در آن صورت مديريت افراد را دستاويز خود قرار داده است . از سوي ديگر ، امكان دارد مديريت دست به تحريف حقايق بزند و همزمان با آن افراد مقاوم در برابر تغيير را به مشاركت بطلبد . بدين گونه ، مديريت مي كوشد تا رهبران مقاومت را « بخرد » . هدف مدير اين نيست كه با مشاركت دادن چنين افرادي تصميمات بهتري گرفته شود ، بلكه بدين وسيله در صدد خريدن راي آنان بر مي آيد . اجراي چنين روش هايي هزينه زيادي در بر ندارد و مديريت مي تواند با اندك اقدامي مخالفان را از سر راه خود بردارد . ولي اگر اين تفنگ عقب بزند ؛ يعني اگر افراد دريابند كه دستاويز مديريت سازمان قرار گرفته اند ، در آن صورت عامل تغيير اعتبار خود را به كلي از دست خواهد داد و ناگهان به هيچ تبديل خواهد شد .

6-      استفاده از زور . يعني مديريت سازمان ، گروه هاي مقاوم را مستقيما مورد تهديد قرار مي دهد و آنان را مجبور مي كند دست از مقاومت بردارند . اگر مديريت واقعا در صدد بستن يك واحد توليدي برآيد ( چون كاركنان و گروه هاي مخالف ، كاهش دستمزدها را نمي پذيرند ) ، در آن صورت بايد گفت كه مديريت براي ايجاد تغيير از زور استفاده مي كند ،                     نمونه هاي كاربرد زور عبارت اند از تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفي نامه ( توصيه نامه ) ضعيف . نقاط قوت و ضعف روش مبتني بر اعمال زور تقريبا همان هايي است كه در روش « ديگران را دستاويز خود قرار دادن » بر شمرده شد . (66)  

ارزيابي جو سازمان براي ايجاد تغيير . براي  موفقيت تغيير 17 عامل اصلي بر شمرده اند . پاسخ هايي را كه به پرسش هاي زير مي دهيد ، هر قدر مثبت تر باشد احتمال اين كه تلاش هايي كه در راه تغيير صورت مي گيرد موفقيت آميز گردد ، بيش تر مي شود .

1-     آيا كسي كه مي خواهد تغيير ايجاد كند داراي چنان قدرتي هست كه بتواند هر نوع مقاومتي را در هم شكند ؟

2-     آيا رهبري روزمره سازمان نسبت به تغيير متعهد است و از آن حمايت مي كند ؟ 

3-     آيا مديريت ارشد سازمان نسبت به ايجاد تغيير احساس نياز مي كند و آيا بقيه اعضاي سازمان در اين مورد ، با مديريت ارشد توافق نظر دارند ؟

4-     آيا مديريت سازمان در باره آينده ( و تفاوت هايي كه نسبت به حال خواهد داشت ) تصوير روشني دارد ؟

5-     آيا براي ارزيابي تلاش هايي كه در راه تغيير صورت مي گيرد معيارهاي عيني ( بدون اعمال نظر شخصي ) وجود دارد ؟ و آيا سيستم پاداش به گونه اي است كه به صورتي آشكار اين تلاش ها را تاييد نمايد ؟

6-      آيا تلاش هايي كه در راه تغيير صورت مي گيرد با ساير تغييراتي كه در سازمان در حال رخ دادن است ، سازگاري دارد ؟

7-     آيا مديران دواير براي بهبود سازمان حاضر به ايثار و فداكاري منافع شخصي خود هستند ؟

8-     آيا مديريت سازمان نسبت به نظارت بر انجام اين تغييرات ( با توجه به اقداماتي كه شركت هاي رقيب نموده اند ) بر خود            مي بالد ؟

9-     آيا اهميتي كه نيازهاي مشتري دارد مورد قبول همه اعضاي سازمان و نيروي كار است ؟

10- آيا مديران و كاركنان در ازاي خطر پذيري ، نوآوري و ارايه راه حل هاي جديد ، به پاداش هاي مناسب دست مي يابند ؟

11- آيا ساختار سازمان انعطاف پذيري دارد ؟

12- آيا كانال هاي ارتباطي هر دو مسير را ( رو به بالا و رو به پايين ) مي پيمايند ؟

13- آيا سلسله مراتب يا ساختار سازمان به صورت نسبي حالت افقي دارد ؟

14- آيا در سال هاي گذشته سازمان توانسته است تغييرات عمده را به صورتي موفقيت آميز به اجرا درآورد ؟

15- آيا رضايتي كه كاركنان از مديريت دارند و اعتماد آنان به مديريت زياد است ؟

16-  آيا بين واحدهاي سازماني روابط متقابل و همكاري وجود دارد ؟

17- آيا تصميماتي كه به سرعت گرفته مي شود به ديدگاه ها و نظرات تعداد زيادي از افراد توجه مي نمايد ؟ (66)

الگوي سه مرحله اي تغيير سازماني . كرت لوين بر اين باور است كه اگر سازماني بخواهد به صورتي موفقيت آميز تغييراتي در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي كند : از بين بردن فشارهايي كه به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي كنند و بر هم زدن وضع موجود ، حركت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي درآوردن آن . (66)

چهار اصل تحول – در ایجاد تحول چهار اصل مهم را به خاطر داشته باشید :

1 – بازنگری با دید مهندسی

2 – اصلاح موردی

3 – تغییر تدریجی

4 – بهبود مستمر

در کلیه امور سازمان خود و پس از تعریف هدف , این چهار مورد را لحاظ کنید . (84)

مراحل تحول مدیریت – در زیر تحول سبک های مدیریت فهرست شده اند . قدم های زیر سیر تغییر دید مدیران در پاسخ به نیازهای بازار را نشان می دهد .

1 – مدیریت بر مبنای کنترل عملکرد

2 – مدیریت بر مبنای پیش بینی آینده بر مبنای گذشته

3 - مدیریت بر مبنای انتظار

4 – مدیریت بر مبنای واکنش سریع و قابل انعطاف . (84)

چالش تغییر و تحول سازمانی – دگرگونی ها و تحولات پویا و پر جنب و جوش معمولا سازمان ها را ملزم به استفاده از شیوه های استراتژیکی در کنترل و اداره ( مدیریت ) این تغییر و تحولات می کند . اختیارات کارمندان مبحث جدیدی است که در مدیریت تحول مطرح است و به صورت تکیه کلام ( CATCH - PHRASE ) تازه ای درآمده است . مدیران بایستی از مسیر و جهت تحول و چگونگی آن یک بینش و درک شفاف و روشنی داشته باشند . آن ها باید فرآیند تحول ( فرآیند تغییر ) را درک کرده و برداشتی مثبت از آن داشته باشند . آماده شدن برای تغییر و تحولات سازمانی و رویارویی با آن ها امروزه برای مدیران یک چالش حیاتی و سرنوشت ساز است در این خصوص مدیران لازم است درک بهتری از موارد زیر داشته باشند :

1 – ماهیت تغییرات سازمانی

2 – مفاهیم کلی تغییرات سازمانی

3 – شرایط زمانی , شرایط افراد و تغییرات رفتاری که برای این تحولات لازم هستند

4 – یک الگو و نمونه یا یک ساختار و معیار برای مدیریت تحول

5 – معضلات و تنگناهایی بر سر راه مدیرانی که می خواهند با این تحولات کنار بیایند و آن ها را تسهیل بخشند وجود دارد که مقاومت در برابر تحول از آن جمله است . (84)    

گرایش تغییرات – جان نایس بیت پیش بینی کننده سرشناس و پرآوازه گرایش های اجتماعی مقالاتی راجع به دگرگونی های مهم و بنیادی و تغییرات الگوشونده که در محیط کار ایجاد می گردند نوشته است که محور تمرکز و توجه را از : 1- مدیریت به رهبری 2- بازبینی و کنترل به اختیار و اقتدار 3- سلسله مراتب به شبکه بندی 4- خط پایان و نتیجه کلی به نگرش استراتژیکی تغییر جهت می دهد . (84)

درک لازم برای تغییر – آماده شدن برای تغییر و تحولات سازمانی و رویارویی با آن ها امروزه برای مدیران یک چالش حیاتی و سرنوشت ساز است . در این خصوص مدیران لازم است درک بهتری از موارد زیر داشته باشند :

1 - ماهیت تغییرات سازمانی

2 - مفاهیم کلی تغییرات سازمانی

3 - شرایط زمانی , شرایط افراد و تغییرات رفتاری که برای این تحولات لازم هستند

4 - یک الگو و نمونه یا یک ساختار و معیار برای مدیریت تحول

5 - معضلات و تنگناهاییبر سر راه مدیرانی که می خواهند با این تحولات کنار بیایند و آن ها را تسهیل بخشند وجود دارد که مقاومت در برابر تحول از آن جمله است چرا در مقابل تغییرات مقاومت می کنیم ؟ تغییر اجتماعی فرایندی است که طی آن در ساختار و کارکرد یک نظام اجتماعی دگرگونی بوجود می آید . این فرایند شامل سه مرحله پی در پی زیر می باشد :

        علیرغم اهمیت این نکته ، اصلا منطقی نیست که عاملان تغییر وقت و انرژی خودشان را صرف این کنند که کارکنان را در مورد نافع بودن تغییرات متقاعد سازند ، اساسا این کار لازم هم نیست ، زیرا ممکن است تحقق وعده ها مشکل باشد : فرض کنید کارکنان یک شرکت خاص را به امید دریافت پاداش با تغییرات همراه می کنید ، اگر در ادامه مسیر امکان پرداخت پاداش به لحاظ اقتصادی صحیح و معقول نباشد ، چه باید کرد ؟ پاداش را پرداخت کرد و عملکرد مالی شرکت را زیر سوال برد ؟ یا اینکار را انجام نداد و نارضایتی کارکنان را به جان خرید